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學(xué)習(xí)需求分析絕對(duì)是學(xué)習(xí)發(fā)展領(lǐng)域中永恒的話題！
大家都知道準(zhǔn)確有效的學(xué)習(xí)需求分析是學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施的前提條件！關(guān)于這方面的專業(yè)著作及專家分享也很多！但是在實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中往往面臨各種各樣的問(wèn)題，優(yōu)秀的學(xué)習(xí)項(xiàng)目并不多見！
作為一個(gè)成功的優(yōu)秀學(xué)習(xí)項(xiàng)目，項(xiàng)目的成功取決于多個(gè)方面！這里我們著重從學(xué)習(xí)需求分析角度來(lái)進(jìn)行分析！避免項(xiàng)目從一開始就奔跑在錯(cuò)誤的方向，造成越努力越窘迫的尷尬局面！
成功的學(xué)習(xí)需求分析可以確定有助于解決組織中最重要業(yè)務(wù)問(wèn)題的學(xué)習(xí)需求，在做出學(xué)習(xí)投入的決策和選擇學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí)有所幫助，并確定出能夠?yàn)閷W(xué)習(xí)提供支持的因素或激勵(lì)措施。
學(xué)習(xí)項(xiàng)目要想取得理想的效果，必須得到組織管理層的理解和支持。如果在需求分析階段也讓管理層參與其中，將有利于學(xué)習(xí)活動(dòng)的開展。
如果學(xué)習(xí)的結(jié)果是積極有效的，而且管理層也注意到了效果，將有利于培訓(xùn)部門的人員越來(lái)越多地參與到組織的決策過(guò)程中來(lái)。
相反，不充分的需求分析會(huì)導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)，培訓(xùn)部門可信度的降低，員工的工作績(jī)效得不到改進(jìn)。
在需求分析階段經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)就是如何分析得透徹和有效，并將管理層的時(shí)間期望和預(yù)算限制等實(shí)際問(wèn)題考慮在內(nèi)。學(xué)習(xí)需求分析主要有三個(gè)階段：收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)和編寫學(xué)習(xí)需求分析報(bào)告。
收集數(shù)據(jù)是學(xué)習(xí)需求分析重要的一步，在收集數(shù)據(jù)時(shí)，要清楚以下幾個(gè)問(wèn)題：
1. 確定要收集什么類型的數(shù)據(jù)。
2. 確定數(shù)據(jù)來(lái)源。需要收集的數(shù)據(jù)信息可能包括組織信息、目標(biāo)學(xué)習(xí)者信息、工作任務(wù)信息和學(xué)習(xí)場(chǎng)景信息等。
一個(gè)真正有效的學(xué)習(xí)項(xiàng)目需要解決企業(yè)所面臨的收入、成本或遵守規(guī)定（政府、行業(yè)或公司的規(guī)定）的問(wèn)題，這就需要收集組織中與業(yè)務(wù)需求相關(guān)的信息，可以從以下方面進(jìn)行收集：
目標(biāo)。從組織戰(zhàn)略計(jì)劃中找到短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，比如盈利額、成本控制、是否需要提高產(chǎn)品質(zhì)量、是否需要提升企業(yè)形象等。
變動(dòng)。找出組織中的變動(dòng)領(lǐng)域，并確定這些變動(dòng)對(duì)組織的影響，比如組織是否要進(jìn)行并購(gòu)，是否有新的產(chǎn)品要推出，是否要將現(xiàn)有產(chǎn)品打入新的市場(chǎng)等。而培訓(xùn)或其他學(xué)習(xí)方式通?？梢詼p輕這些變動(dòng)對(duì)組織的消極影響。
外部因素。比如政府出臺(tái)的新政策法規(guī)、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資源可用性的下降等。
在收集組織信息時(shí)，要確保對(duì)組織中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)地監(jiān)控。除了組織信息外，還要收集目標(biāo)學(xué)習(xí)者的一些基本信息，可以利用以下資源：
委托人（內(nèi)部或外部）
高層管理者
目標(biāo)學(xué)習(xí)者
目標(biāo)學(xué)習(xí)者的經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人
下屬員工
內(nèi)部或外部客戶
產(chǎn)品或服務(wù)的終端用戶
其他（如其他同事、技術(shù)支持人員等）
收集組織中現(xiàn)有的信息要比收集新的信息簡(jiǎn)單，而且花費(fèi)的成本較低。組織中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來(lái)源包括：
關(guān)于生產(chǎn)力的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和報(bào)告
先前的調(diào)研或訪談信息
財(cái)務(wù)報(bào)告
采購(gòu)訂單和庫(kù)存記錄
組織數(shù)據(jù)庫(kù)
員工活動(dòng)和小時(shí)數(shù)的日志或記錄
績(jī)效審核信息
客戶滿意度報(bào)告
客戶的投訴或抱怨
出版物或印刷品
企業(yè)網(wǎng)站上的信息
先前的學(xué)習(xí)項(xiàng)目材料
現(xiàn)有的數(shù)據(jù)信息通常可以提供準(zhǔn)確的信息來(lái)闡述某些假設(shè)，描述某一問(wèn)題的程度，或者為進(jìn)一步的數(shù)據(jù)收集奠定基礎(chǔ)。
3. 確定要實(shí)施的分析類型。
4. 確定用于收集數(shù)據(jù)的工具類型。通常情況下會(huì)同時(shí)使用幾種不同的數(shù)據(jù)收集方法，來(lái)增加數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性。
透徹的學(xué)習(xí)需求分析會(huì)帶來(lái)大量的數(shù)據(jù)和信息，但不是所有的數(shù)據(jù)和信息都有用。在對(duì)它們進(jìn)行篩選之前，必須首先清楚它們的意思是什么。在對(duì)整體情況有了清晰的了解之后，對(duì)這些數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行進(jìn)一步的核查，以闡明并驗(yàn)證先前的假設(shè)。
在數(shù)據(jù)的分析階段，還要考慮以下問(wèn)題：
1. 需要做出什么樣的改變？
最初提出的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)的請(qǐng)求往往含糊不清（如“我想在解決客戶投訴的方式這個(gè)問(wèn)題上有所改進(jìn)”），這種請(qǐng)求沒(méi)錯(cuò)，但是具體的目標(biāo)是什么？如果連目標(biāo)都不清晰，那么如何達(dá)成目標(biāo)也就無(wú)從談起了。
在分析階段，最重要的任務(wù)是明確組織需要做出什么樣的改變，并且對(duì)期望達(dá)成的結(jié)果有詳細(xì)的描述，如“我們想要將80%的客戶投訴在24小時(shí)之內(nèi)處理完”。從評(píng)估的角度來(lái)說(shuō)，需要通過(guò)培訓(xùn)的手段達(dá)成的期望的業(yè)務(wù)結(jié)果必須是可衡量的、可操作的。一旦確定期望的業(yè)務(wù)結(jié)果之后，就要牢記，因?yàn)樗梢詭椭悴黄x正確的方向。
2. 改變當(dāng)前狀態(tài)的緊急性或重要性有多大？
有時(shí)，組織在沒(méi)有考慮“如果我們什么都不做，讓事情按照原來(lái)的趨勢(shì)發(fā)展，結(jié)果會(huì)怎樣？”這個(gè)重要的問(wèn)題的情況下就將大量的時(shí)間和資金投入到了培訓(xùn)項(xiàng)目中。變化可能會(huì)很好，但是十分緊急嗎？值得投入嗎？
答案可能很簡(jiǎn)單：如果我們什么都不做，結(jié)果可能是產(chǎn)品的出錯(cuò)率升高、事故頻發(fā)或者客戶的流失；或者員工的積極性降低，導(dǎo)致生產(chǎn)率降低和人員流動(dòng)的增加；或者員工缺乏勝任自己的工作的能力。另外一方面，由于頒布了新的規(guī)章制度，新產(chǎn)品即將上市或者安裝了一個(gè)新的系統(tǒng)，從而使培訓(xùn)變得非常緊急。
在確定學(xué)習(xí)需求的重要性和緊急性時(shí)，可以借助于史蒂芬.柯維（Steven Covey）的矩陣圖（如表1所示）加以判斷。
表1. 史蒂芬.柯維的矩陣圖
例如，對(duì)于申請(qǐng)貸款的人來(lái)說(shuō)，了解政府即將實(shí)施的政策法規(guī)既緊急又重要，一旦新的政策法規(guī)頒布實(shí)施后，他們就可以按照法規(guī)進(jìn)行操作。對(duì)于銷售助理而言，學(xué)習(xí)使用PowerPoint能夠幫助他們完成新的任務(wù)，但是如果沒(méi)有業(yè)務(wù)的需要，那么這項(xiàng)技能就既不緊急也不重要。如果優(yōu)秀員工由于對(duì)主管的不滿而離職，這種局勢(shì)既緊急又重要，這是因?yàn)槿绻玖舨蛔∪瞬牛瑢o(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.是什么造成了當(dāng)前的績(jī)效和預(yù)期結(jié)果之間的差距？培訓(xùn)是最佳的解決方案嗎？
學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)者需要意識(shí)到，對(duì)培訓(xùn)的請(qǐng)求（如員工的工作失誤；生產(chǎn)率下降；冒犯了客戶；團(tuán)隊(duì)成員未如期完成任務(wù)；公司的核心人才投奔了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等）不一定總是需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決。
在許多情況下，我們看到可能只是根源的表象。培訓(xùn)看似是解決組織中出現(xiàn)的問(wèn)題的最具有邏輯性和最直接的方案，但是在這個(gè)問(wèn)題被確定為真正的問(wèn)題，而且是由知識(shí)或技能的缺失引起的之前，不能認(rèn)為培訓(xùn)就是最佳的解決方案。
例如，員工對(duì)安全措施置若罔聞，這可能并不是因?yàn)樗麄儧](méi)有意識(shí)到安全的重要性，而是因?yàn)樗麄儧](méi)有相應(yīng)的安全設(shè)備或者主管沒(méi)有留給他們充分的時(shí)間去這樣做；銷售人員沒(méi)有完成客戶聯(lián)絡(luò)報(bào)告，可能是因?yàn)樗麄內(nèi)狈ψ钚碌能浖?；在咨詢臺(tái)值夜班的員工對(duì)打進(jìn)電話的客戶態(tài)度很不好，可能是因?yàn)橹狄拱嗟娜耸植粔?，忙不過(guò)來(lái)；公司的核心人才投靠了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可能是因?yàn)樗麄冊(cè)诠窘?jīng)常需要加很長(zhǎng)時(shí)間的班。在確定培訓(xùn)能夠帶來(lái)多少改變之前，找到根本原因是重中之重。
在以下情形中，培訓(xùn)可能不是最佳的解決方案：
操作性、流程性或者系統(tǒng)方面的問(wèn)題。
員工不是非常適合他們的工作。
員工沒(méi)有足夠的時(shí)間、信息、設(shè)備或者其他資源。
員工缺乏激勵(lì)來(lái)改進(jìn)績(jī)效。
管理層沒(méi)有清晰地向員工傳達(dá)對(duì)他們的期望值或者不知道如何為員工提供教練輔導(dǎo)（這說(shuō)明管理層需要培訓(xùn)）。
制定分析報(bào)告的目的在于描述學(xué)習(xí)需求分析的過(guò)程和結(jié)果，為了節(jié)省時(shí)間，也可以選擇清單的形式列出成果和決策信息。
當(dāng)然，選擇何種形式必須根據(jù)管理層和組織的偏好來(lái)進(jìn)行。一份成功的分析報(bào)告應(yīng)該涵蓋以下主要內(nèi)容：
沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)
預(yù)期的績(jī)效水平和當(dāng)前的績(jī)效狀況
造成績(jī)效問(wèn)題的原因總結(jié)
原因是如何確定的
可能的學(xué)習(xí)解決方案
用來(lái)確定投資回報(bào)率（ROI）的詳細(xì)的成本-效益分析。
在編寫學(xué)習(xí)需求分析報(bào)告時(shí)，還應(yīng)該考慮以下內(nèi)容：
對(duì)組織而言，這個(gè)需求的重要程度如何
受這個(gè)需求影響的員工有多少
與需求相關(guān)的安全保障問(wèn)題
與需求相關(guān)的法律、認(rèn)證和其他法規(guī)政策
需求是如何影響實(shí)際操作的（尤其是客戶服務(wù)）
此需求與其他需求的關(guān)聯(lián)（這個(gè)需求是否是實(shí)現(xiàn)其他諸多需求的基礎(chǔ)）
表2是較為正式的學(xué)習(xí)需求分析報(bào)告模板，共包括概述、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)來(lái)源、學(xué)習(xí)需求分析結(jié)論和建議的解決方案五個(gè)部分。
表2. 學(xué)習(xí)需求分析報(bào)告模板
