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2018年末，在一個企業(yè)家聚會上，有人問華為前人力副總裁吳建國：“吳老師，為什么華為會如此成功？”吳建國回答說：“道理很簡單啊，因為華為有個任正非。” 這顯然不是他想要的答案，于是他就又追問： “任正非憑什么能讓華為這么成功？”吳建國說：“因為任正非會用人，任正非自己認為華為成功的核心就是選對人、用對人。” 從6人的小公司發(fā)展為擁有19萬員工的世界通訊領(lǐng)域頭部公司，從集資2.1萬元注冊公司到年銷售額7212億，從默默無聞的小公司到世界500強第72名。很多人說華為是突然崛起，實際上它歷經(jīng)了30年的持續(xù)奮斗和磨礪。 任正非有一句非常經(jīng)典的話“人才不是華為的核心競爭力，對人才的管理能力才是”。正是一直秉持著這樣的精神，華為才發(fā)展成了今天這樣具有世界影響力的巨頭企業(yè)。 華為的人才管理到底有什么秘密？我們怎么才能學(xué)到華為人才管理的精髓？在華為前人力資源副總裁、華為人才體系構(gòu)建者吳建國老師的新書《華為團隊工作法》中，吳老師為我們拆解了華為人才管理理念中的4大秘籍，讓我們輕松學(xué)會華為的團隊工作方法。 
選對人之前，先要用對工具
美國管理協(xié)會曾經(jīng)就企業(yè)選人的準確程度上進行大規(guī)模調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)美國企業(yè)的人崗匹配率只能達到50%。即使通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也說，他用了30年時間才將人才甄別率從50%提高到了80%。 為什么企業(yè)選人這么難？原因就在于沒有找到正確的工具。
1、量體裁衣，找到選人的尺子。企業(yè)選取人才時，一定要規(guī)避“選人陷阱”。企業(yè)管理者在選取人才時，有時候會出現(xiàn)“一見鐘情”的情況。應(yīng)聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過程中，會竭盡所能、想方設(shè)法地博得面試官的青睞。基于這種心態(tài)，難免會有人為了被錄用而選擇夸大事實甚至造假，讓面試官感情用事，產(chǎn)生誤判。 企業(yè)想要跳出“選人陷阱”，最重要的是建立崗位人才標準，這其實就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進行選擇要精準得多。這把尺子通常有兩個維度：? 第一個維度是該崗位的能力素質(zhì)要求；? 第二個維度是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。
當這兩者一定要選其一的話，從長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質(zhì)。就短期而言，價值觀存在問題并不會對新人施展才能產(chǎn)生不良的影響，但從長遠的角度出發(fā)，隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發(fā)就會產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業(yè)的負面影響越大。
1997 年，任正非曾經(jīng)說過一句話：當你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對中國企業(yè)的觀察，大多數(shù)企業(yè)并沒有充分考慮這個問題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾，卻有“英雄無用武之地”之感。 歸納而言，從企業(yè)的長遠發(fā)展來說，選人首要考慮的應(yīng)該是價值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。正如俗語所言：把合適的人放在合適的崗位。 2、火眼金睛，看人要有慧眼選對人才，單純只有標準是不夠的，拿到了“尺子”，還要知道衡量的方法。人力資源管理領(lǐng)域有一個常識性認知：所有的測評工具都是輔助手段，只有面試是關(guān)鍵的甄別手段。全球最強的企業(yè)、獵頭公司都是如此。關(guān)于面談工具，業(yè)界的最佳方案就是STAR 行為面試法。? S代表situation（情景），指的是面試者過去工作的背景情境；? T代表task（任務(wù)），指的是面試者在過去曾經(jīng)承擔的工作任務(wù)或角色；? A代表action（行動），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行；? R代表result（結(jié)果），指的是面試者過去曾經(jīng)做出的成績。 
用一句話來概括這個面試方法就是：在什么情況下，承擔什么任務(wù)，采取什么行動，最后結(jié)果如何。 就像我們喜歡看的電視劇，制造沖突，構(gòu)建跌宕起伏的劇情，才能充分展示人性。具體到STAR 面試提問，必須要把握兩個要點：一是行為與崗位要求高度匹配，二是體現(xiàn)出巔峰場景的體驗性。
能力評估，面試的兩種提問方式
有經(jīng)驗的面試官在面試之前，對于同樣的崗位，會根據(jù)面試者的具體情況和應(yīng)聘崗位設(shè)計不同的問題。以營銷崗位為例，面試者通常會被分成兩種類型：一種是基本沒有銷售經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生，另一種是具備兩年以上銷售經(jīng)驗的應(yīng)聘者。 1、無經(jīng)驗的工作者一般缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗，只能考量他們的底層素質(zhì)是否能滿足營銷崗位的需求。以人際理解力為例，給出STAR 面試問題的具體設(shè)計：? 請舉例說明，你如何解決與父母之間發(fā)生過的一次重大沖突或矛盾？? 請舉例說明，你如何解決與室友之間發(fā)生的重大沖突或矛盾？? 舉一個例子，談?wù)勀闶侨绾螐氖僦凶叱鰜淼模?/span> 這三個問題都是存在深刻的矛盾和沖突的場景，這就是所謂的巔峰問題。在劇烈的沖突刺激下，面試者就無法撒謊或掩飾了。 2、有經(jīng)驗的工作者對于有經(jīng)驗者，素質(zhì)也要考量，但往往不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是看他的素質(zhì)有沒有轉(zhuǎn)化成有效的營銷技能。最核心的三項營銷專業(yè)技能：第一，營銷策劃能力。第二，客戶關(guān)系能力。第三，成交簽單能力。對于這類有經(jīng)驗的工作者，提問的重點應(yīng)該側(cè)重于之前工作中的關(guān)鍵細節(jié)。 比如在營銷策劃能力方面，問題可以是：? 請舉例說明一下，過往一位關(guān)鍵客戶的需求是什么？? 主要競爭對手是誰？? 競爭分析的過程和判斷結(jié)果是什么？? 對本行業(yè)發(fā)展趨勢是如何判斷的，為什么？ 在客戶關(guān)系方面，問題可以包括：? 用一個最典型的例子說明你是如何拓展一位新客戶的？? 再舉一個例子，說說你如何維持和老客戶之間的關(guān)系？? 關(guān)鍵客戶流失的原因是什么？請舉一個你遇到過的最典型例子。 在成交簽單能力方面，問題應(yīng)該是：? 近期成功拿下的一個最大訂單是什么？? 你在這個項目中主要做什么？? 在業(yè)務(wù)洽談中，你的主要競爭對手是誰，你采取了什么策略，最終的銷售業(yè)績?nèi)绾危?/span> 
德才兼?zhèn)洌ヅ淦髽I(yè)核心價值觀的人才
對于企業(yè)來講，“德”可以簡單地理解為是否認同公司的核心價值觀。一家企業(yè)，通常不會只有一條核心價值觀，不可能從所有細節(jié)處著手，逐一判斷面試者是否與企業(yè)的價值觀一致，這樣的面試不僅效率很低，過于冗長的面試也會讓候選人產(chǎn)生厭惡情緒。 為了兼顧質(zhì)量和效率，企業(yè)應(yīng)該抽出認為當下最重要的2~3 條核心價值觀來提問，并做出評判。 面試問題的選擇要點：? 選取核心價值觀和崗位能力要求中最重要的問題一次面試的時間一般為30~40 分鐘，太長時間就會讓面試者產(chǎn)生厭倦。因此，必須要聚焦重要方面的關(guān)鍵問題來提問。選擇最重要的三項關(guān)鍵能力或者素質(zhì)，每項能力或者素質(zhì)各提出2~3 個關(guān)鍵問題。
? 問題的巔峰性為了保證可以獲取面試者的真實信息，面試官提出的問題一定要具備深刻的矛盾和激烈的沖突，這就是所謂的巔峰問題。
? 從細節(jié)處分析真實性關(guān)注面試者回答問題及表情動作中的關(guān)鍵細節(jié)，從中發(fā)現(xiàn)他們是在闡述一個客觀的事實，還是在絞盡腦汁地編故事。 規(guī)避面試官的自我保護心態(tài)：許多企業(yè)的管理者傾向于招募低水平的人。這是出于一種本能的自我保護心態(tài)。首先，能力越強的員工越難管理，害怕自己駕馭不了；其次，優(yōu)秀的人才在未來有更大的可能達到更高的高度，可能會對主管的地位造成威脅。解決這個問題方法有三種：團面、設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、直截了當糾正。
? 團面所謂團面，就是集體面試。如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)的部分管理人員存在自我保護傾向，那么最不傷人的做法就是采取集體面試法。可以組織3~5 人的面試小組，除了有自我保護傾向的一位面試官之外，其他幾位都可以基本做到客觀公正。
? 設(shè)定挑戰(zhàn)性目標通常企業(yè)會設(shè)定“招聘計劃完成率”之類的指標，這其實是管理上的疏漏。如果給招聘部門設(shè)定的目標是“關(guān)鍵崗位人才的及時到崗率”，挑戰(zhàn)性就會明顯加大，部門負責人組建團隊的時候就會更加小心。
? 直截了當糾正面試官自我保護的情況都是在損害公司的利益和個人的發(fā)展。因此，如果多次出現(xiàn)這樣的問題，在使用了前兩種方法依然沒有改善的前提下，必須直截了當?shù)匾?guī)勸他糾正錯誤，屢教不改的必須調(diào)離管理崗位。
人才搭配“四宮格”：用人所長，補其所短
1、團隊成員間需要互補企業(yè)家經(jīng)常會說：沒有完美的個人，只有完美的團隊。這句話道出了一個基本事實：即使人都選對了，但人員的組合搭配出現(xiàn)問題，戰(zhàn)斗力也會大打折扣。
無論什么團隊，在團隊組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優(yōu)勢互補。價值趨同就是指擁有共同的核心價值觀，優(yōu)勢互補就是在團隊的核心成員中，大家的能力特長能夠相互彌補。重點不是提升自己的短板，而是用人所長，再用搭檔的優(yōu)勢來彌補自己的短板，從而提升整個團隊的作戰(zhàn)能力。企業(yè)不能苛求一個人耗費巨大精力去改進自己的缺點，更好的方式是找一個剛好彌補其缺點的人與之合作。 2、兩個維度的四種管理者一般企業(yè)可以從兩個維度對管理者做最簡單的區(qū)分：一個維度是領(lǐng)導(dǎo)力，另外一個維度是管理力。領(lǐng)導(dǎo)力的極簡描述就是影響別人的能力，而管理力的極簡描述就是制定規(guī)則并按照規(guī)則執(zhí)行的能力。
根據(jù)這兩個維度，我們可以把領(lǐng)導(dǎo)分為4 種：l 領(lǐng)導(dǎo)力、管理力都比較強的人適合做規(guī)范型組織的領(lǐng)導(dǎo)者l 領(lǐng)導(dǎo)力強、管理力弱的人適合做創(chuàng)業(yè)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者；l 管理力很強、領(lǐng)導(dǎo)力很弱的人適合做企業(yè)的運營管理者，比如公司的首席運營官、成熟業(yè)務(wù)的部門經(jīng)理；l 管理力、領(lǐng)導(dǎo)力都比較弱的人不適合帶團隊，但可以做各類專家，比如營銷專家、技術(shù)專家等。
根據(jù)這個模型，我們可以相對準確地分析出人才的優(yōu)勢和劣勢所在，然后再根據(jù)他們的特點進行合理的班子搭配，達到彼此優(yōu)勢互補、合力最佳的目的。當然，企業(yè)的實際情況往往是復(fù)雜且動態(tài)的，因此，這個工具不能僵化使用。